Piret Jamnes: kõige rohkem olen Heateo mõjutusel mõelnud koostöö kui juhtimisoskuse peale

Fontes on Heateo kõrval olnud peaaegu algusest peale – koos oleme töötanud ja projekte vedanud juba ligi 20 aastat. Selle aja jooksul on Fontese inimesed olnud toeks paljudele meie algatustele, jagades nii oma aega kui ka teadmisi juhtimisest ja inimeste arendamisest.

Selle koostöö eestvedajad on olnud Piret Jamnes ja Külli Lilleorg, kellele andsime Heateo toetajate kohtumishommikul pikaajalise panuse eest ka tänukirja. Uurisime intervjuus Piretilt, kuidas koostöö omal ajal alguse sai, mis on seda läbi aastate hoidnud ja toitnud ning mida on ta sellest kaasa võtnud nii juhi kui ka ühiskonda panustajana.

Fontese ja Heateo koostöö ulatub juba 2007. aastasse. Kas mäletad, kuidas see alguse sai ja mis teid toona Heateo juurde tõi?

Mäletan väga selgelt emotsiooni, mille tekitas Artur Taevere esinemine Pärnu Juhtimiskonverentsil. Ta näitas filmi Brasiilia noortest jalgpalluritest, kes jõudsid slummist heategevuse abil eesmärkidega, tulevikuperspektiividega uut elustiili loovaks meeskonnaks. See muutus ja siiras rõõm, mis ekraanilt saali kandus, oli väga veenev.

Minusse jäi sellest tunne, et ka Eestisse on jõudmas midagi uut – algatus, millel on ambitsioon päriselt midagi muuta, isegi kui teise riigi lahendusi ei saa kunagi üks ühele üle kanda. Fontese poolt on läbi aastate olnud oluliseks ühenduslüliks Külli Lilleorg, kes on meid erinevate algatustega kokku viinud.

Peaaegu 20 aastat on ühe partnerluse jaoks väga pikk aeg. Mis on hoidnud Fontest kõik need aastad Heateo kõrval?

Algusaastatel oli Heateo Sihtasutus nii uus, värske ja kogukonda liitev, et polnud küsimustki, kas panustada või mitte. See energia ja tunnustus, mis sealt tuli, oli väga inspireeriv. Heateo inimestel oli kuidagi eriline oskus teha koos käidav teekond kaasahaaravaks.

Nagu ettevõtmiste küpsedes ikka, muutus hiljem ka meie panustamine teadlikumaks. Oleme rohkem valinud, millistesse teemadesse tahame oma aega ja kompetentsi anda. Aga presidendilt saadud tunnustusdiplom Fontese seinal ja aasta vabatahtliku märk sahtlis meenutavad neid algusaegu siiani.

Fontes ei ole olnud ainult rahaline toetaja – olete panustanud oma inimeste aega ja teadmisi väga paljudesse Heateo algatustesse. Millised projektid on sulle endale kõige südamelähedasemad olnud ja miks?

Minu jaoks on kaks kõige südamelähedasemat algatust olnud Noored Kooli ja Haridusjuhtide praktikaprogramm.
Ühel hetkel otsustasime Fonteses, et peame valima valdkonna, kuhu oma teadmiste ja ajaga rohkem panustada. Osaliselt asjaolude kokkulangemise tõttu sai selleks haridus – ja see tundus väga loogiline.

Noored Kooli kandis edasi seda algusaegade muutmisvaibi: tõi säravaid ja andekaid inimesi kooli ning näitas, et haridusse saab tuua uut energiat ja teistsugust kogemust.
Haridusjuhtide praktikaprogrammi, millega oleme praegu väga tihedalt seotud, usun ma juhtimise kvaliteedi arendamise vaatest 120%. Alguses veidi hullu mõttena tundunud julge algatus on hakanud looma juba nähtavat mõju.

Eriti tahan siin tunnustada koolipidajaid ja ettevõtteid, kes on programmiga kaasa tulnud ja saanud selle loomulikuks osaks. Esimene koolipidaja, kes oma koolijuhtidele ukse avas, oli muide Tallinna Haridusamet.

Kui võrdled Haridusjuhtide praktikaprogrammi esimesi lende tänastega, siis mis on nende aastate jooksul muutunud – nii haridusjuhtides kui ka nende ees seisvates väljakutsetes?

Muutunud on nii haridusjuhtide ootused programmi tulles, kui ka see, mida nad praktika jooksul enda ja juhtimise kohta avastavad.

Algusaastatel arutleti veel üsna palju selle üle, kas koolijuht on üldse organisatsiooni juht või on kooli juhtimine midagi nii erilist, et tavapärased juhtimismudelid sinna hästi ei sobitu. Praktikandid – see sõna kõlab koolijuhi kohta siiani natuke naljakalt – otsisid sageli vastuseid väga konkreetsetele küsimustele, näiteks värbamise või turunduse kohta. Otsiti ka kinnitust oma valikutele ja tugevustele. Taustal oli küsimus: milline on hea koolijuht?
Praegu on vaade palju strateegilisem. Haridusjuhi kompetentsimudel on olemas, erinevaid juhtimispraktikaid on teadlikult katsetatud ning koolijuhid vaatavad organisatsiooni ja enda rolli selles terviklikumalt.

Kas mõni Heateo kaudu saadud kogemus on muutnud ka seda, kuidas sa ise juhina mõtled või tegutsed?

Kõige rohkem olen Heateo mõjutusel mõelnud koostöö kui juhtimisoskuse peale. Päriselt hea koostöö ei teki ainult sellest, et meil on ühine eesmärk ja õiged metoodikad. Väga palju sõltub sellest, kuidas inimesed üksteisega kontakti loovad, kui palju nad usaldavad ja kui valmis nad on oma tavapärasest rollist välja astuma.

See on pannud mind ka enda juhtimises rohkem otsima tasakaalu inimliku kontakti ja metoodikate vahel. Mõlemat on vaja. Meetod annab struktuuri, aga inimesed panevad koostöö päriselt tööle.

Ja võib-olla veel üks asi: juht loob väärtust korraga kahes ajaperspektiivis – siin ja praegu ning pikemas vaates. Need kaks ei pruugi alati mugavalt kokku sobida.

Muutunud on ka ettevõtted. Nad usaldavad koolijuhte rohkem ja annavad neile praktika jooksul päriselt vastutusrikkaid projekte vedada. See on tõeline usaldus ja partnerlus!

Grupid on kasvanud ja osalejaid tuleb paljudest Eesti piirkondadest. Siin väärib Heateo Sihtasutus suurt tunnustust järjepidevuse hoidmise eest. Ühekordse projektina oleks see olnud huvitav, aga tõenäoliselt üsna piiratud mõjuga ettevõtmine. Iga lend on andnud sisendi järgmise aasta programmi edasiarendamiseks.

Praeguseks on formaat minu arvates nii hästi paika loksunud, et seda võiks juba Eestist väljapoolegi pakkuda.

Oled öelnud, et „juht ei arene ainult kogemuse kaudu, vaid kogemuse mõtestamise kaudu“. Mis on sinu arvates praegu Eesti juhtide – nii ettevõtetes, koolides kui vabaühendustes – kõige olulisem arengukoht?

Nii imelik kui see ka ei tundu, on üks olulisemaid arengukohti juhi rolli läbimõtlemine – ja seda juba enne, kui hakkame inimest rolli valima või tema jätkamise üle otsustama.

Kõigepealt peaks küsima: mis on meie eesmärgid, millised väljakutsed meie ees seisavad, millised ressursid meil on ja millist juhtimist see olukord vajab?

Alles seejärel tulevad konkreetse juhi oskused, kogemused ja isikuomadused.

Juhil peab olema selge eesmärk ja mandaat juhtida ning piisavalt ambitsiooni, energiat ja võimekust, et seda mandaati sisustada. Kuna organisatsiooni olukord, eesmärgid ja väljakutsed muutuvad, võib muutuda ka see, millist juhti organisatsioon vajab.

Üks oht on minu arvates ka teatud juhtimiselementide idealiseerimine. Juht juhib inimesi, aga ta peab samal ajal teadma, miks ta sellesse rolli on võetud ja millist väärtust temalt oodatakse.

Seetõttu on minu jaoks praegu olulised märksõnad rolliteadlikkus ja tasakaal. Mõni juht on loomupäraselt tugevam suhtleja, teine analüüsija, kolmas tegutseja või vaatleja. Kompetentsimudel ei pea tegema neist ühesuguseid juhte. See peaks aitama mõista juhtimise erinevaid tahke ja valida teadlikult need rõhuasetused, mida konkreetne olukord vajab.

Kui vaatad järgmisele 20 aastale, siis millist rolli peaksid Eesti ettevõtted ühiskondlike probleemide lahendamisel mängima?

Kahekümne aasta taha ei näe meist keegi. Küll aga arvan, et ettevõtteid hakatakse hindama järjest mitmekesisemate kriteeriumide järgi ning koostöö ettevõtete, avaliku sektori ja vabaühenduste vahel muutub ühiskondlike probleemide lahendamisel tavalisemaks.

Eesti kontekstis loodan eriti, et kasvab nende ettevõtete arv, kes suudavad kasvada ja luua töökohti. Ka see on ühiskondlik panus.

Kunagi Ühendkuningriigis praktikal olles nägin piirkondi, kus pikaajaline töötus oli muutunud põlvkondadeüleseks probleemiks. Seal tegelesid riik ja ettevõtted juba tagajärgedega – tervise, hariduse, tööharjumuste ja paljude teiste küsimustega.

See kogemus jäi mulle meelde ühe lihtsa mõttega –  kui võimalik, tasub ühiskondlikke probleeme ennetada enne, kui peame hakkama nende tagajärgi lahendama.

Ettevõtete roll ei ole võtta üle riigi või vabaühenduste ülesandeid. Küll aga saavad nad küsida, millist mõju nad oma põhitegevuse, töökohtade, juhtimise ja kompetentsidega ühiskonnas loovad – ja kus tasub jõud teistega ühendada.